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什么樣的分包商更受總包企業(yè)歡迎？
總包單位在選擇分包商的時候都著重看哪幾點？
一、企業(yè)方面實力
他們希望選擇有資質、能力較強、信譽較好的分包商。因為選擇分包商，就是選擇合作伙伴，良好的合作是雙贏的基礎。而良好合作的前提是：分包商是一個優(yōu)秀的分包商，有較強技術能力，較好的社會信譽，與這樣的企業(yè)合作，建設工程會比較順利，安全、質量、進度、成本也有保證。
二、工程方面
傾向選擇分包工程技術可行、成本較低的單位。因為無論是招標也好，議標也罷，最終的目的都是要能夠更選到“物美價廉”的分包商。
以下我們展開來具體說下：
分包企業(yè)資質
目前我國建筑企業(yè)資質等級分有60個專業(yè)承包資質和13個勞務分包資質。在選擇分包商的時候，必須根據擬分包工程的情況，確定需要什么樣資質的分包商。如果選擇的分包商沒有資質或沒有對應的資質，則分包是違法的，要承擔相應的法律后果。所以即使你和業(yè)主、總包關系再鐵，也必須要首先有資質，否則工程擺你面前，你也只能看著。
分包企業(yè)業(yè)績
如果說企業(yè)資質是一個企業(yè)的第一張名片的話，那么過往的業(yè)績對分包商來說就相當于是第二張名片。分包商有施工過類似的工程，積累了一定的經驗。通過對以前施工項目的考察，可以評估該分包商的水平，決定是否可以作為候選的企業(yè)。
企業(yè)信用
很多業(yè)主、總包非常關注分包單位的信譽，盡量避免與一些“愛扯皮”的分包商打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位他們會適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，哪怕其他條件都很優(yōu)秀的也堅決予以排除。利潤有價，信用無價，各位分包商要掂量清楚。當然了，信用是相互的，如果遇到那種自己都不守信用的東家，那分包商們也沒必要客氣，該向他們致函的就要致函，為將來索賠保留證據。
技術管理
分包商的技術能力是指它的技術人員配備和機械設備情況，以及整體施工隊伍的能力水平。技術能力較強的單位，施工質量好，進度快，也節(jié)省成本，容易配合總包單位的管理。
那么話說起來簡單，怎么去提高施工管理呢？我覺得主要有以下幾點：
核算管理方面：
在基建領域，項目成本核算非常關鍵，不能再像以前那樣大鍋飯，要爛一起爛，而要細分到分部工程或分項工程，甚至再細分到每個工點、每道工序進行單獨核算。
1.開工前應首先編制預算成本，和合同價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措施。
2.在施工過程中按季或月核算成本，與預算成本比較進行核算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處于可控狀態(tài)，直至消除。
3.每項工程完工后，應及時進行財務決算，合理合規(guī)地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點，為以后拿項目做經驗積累。
4.要探索嘗試新的施工工藝及新的技術，多向先進的單位學習、交流、溝通。
人工方面
1.要選拔素質高，實戰(zhàn)經驗豐富的人員作為施工帶班人員。對于好的機械手、帶班人員建立情感聯系，不要因為一些小事情而導致人才流失。
2.對于計量人員，要抓好工程進度與計量支付的同步，確保生產一線不因計量款而耽誤生產，實現良性循環(huán)。
3.對于現場管理，要發(fā)揚合理的周扒皮精神（注意合理兩字）。
4.施工現場要養(yǎng)成規(guī)范記錄施工日志的習慣，為規(guī)范成本管控，施工賠償提供最直接的依據。
材料方面
1.做為分包商，管理的是現場施工一線的材料，重點抓好材料的收發(fā)、領退、尤其是各核算主體之間的調撥轉移，要做好清點，合理規(guī)范填制憑證，嚴格審批程序，堅決取締亂領，浪費現象。
2.要組織相關人員定時清查施工庫存，同時還要做好施工設計與實際材料用量的對比，徹底消除浪費和盜竊現象。
3.狠抓施工流程，有效減少施工不當產生的材料浪費。
4.要嚴把材料入口關，杜絕不合格材料流入工地造成相關補救費用的產生。
5.使用新材料、新的施工工藝來獲取最大盈利。
機械方面
1.機械操作手要選擇經驗豐富的，不要因為貪圖便宜，請個生瓜蛋子，活沒干出來，機械被練壞了。
2.要督促操作手對機械的維修保養(yǎng)，因為機械是搞基建的工具，所以機械是能否正常運轉直接決定了你的進度。
3.要向機械化靠攏，畢竟現在人工成本、人員安全成本越來越高，所以機械化是一個不可回避的趨勢。
重視安全
以前工程老板對安全是睜一只眼閉一只眼，不怎么當回事，可是現在不一樣了，現在即使是沒有利潤，也不能有安全事故，因為安全直接跟刑事責任掛鉤。要加強現場施工安全標準化、規(guī)范化。之所以存在安全隱患，就是因為施工操作的非標準化，所以只有現場施工標準化了，才能帶來安全隱患的遏制。另一方面現場施工標準化也是一項遠期投資，可以給業(yè)主、總包留下好印象。這點需要管理者具有戰(zhàn)略眼光。
稅務
如果說上面幾點大家都是同臺競技比內力，那么接下來稅務營改增這塊，則可以說是分包商們的一個分水嶺，誰率先適應營改增那么誰就贏在起跑線上。我把稅務放在最后談，可見其重要性，因為“稅”可以說是決定分包商以后能不能拿到分包工程的關鍵！既然要談稅，還有營改增，那么考慮到非基建人士，我們先來看下營改增之前的情況：
建筑企業(yè)承攬工程項目，根據當前市場環(huán)境和資質要求，通常以企業(yè)集團資質中標的項目占有較大的比重，而施工通常由法人子公司所屬項目部負責實施。
一般均以中標單位名義與業(yè)主簽訂工程承包合同，并向業(yè)主開具發(fā)票；但工程項目的成本、費用等均在實際施工單位發(fā)生，這種情況將造成建筑業(yè)“營改增”后工程實施主體與納稅主體不一致問題，即銷項稅在中標單位而進項稅在實際施工單位，進項稅和銷項稅不屬于同一納稅主體，從而造成增值稅抵扣鏈條斷裂，無法抵扣進項稅，導致企業(yè)集團整體增值稅稅負增大。
另一方面，中標單位與實際施工單位之間一般不簽訂工程承包或分包合同，而依據內部任務分劈文件或授權文件明確雙方的經濟關系及職責，雙方并無合同關系，內部總分包之間不開具發(fā)票。在建筑業(yè)“營改增”后，由于中標單位與實際施工單位之間沒有合同關系，將無法建立增值稅抵扣鏈條，實現進項稅抵扣。
據有關大數據統計，建筑行業(yè)目前每年完成50萬億投資、在建項目100多萬個、5000萬人就業(yè)，產出產值18萬億、稅收近6000億、利潤近7000億，從產值和就業(yè)人數看，似乎很難找到一個比建筑業(yè)更大的行業(yè)。由于建筑行業(yè)體量規(guī)模大，涉及行業(yè)上下游產業(yè)鏈范圍廣，因此建筑業(yè)的“營改增”之所以成為問題，不是“營改增”本身有多么復雜，而是涉及面太大變得復雜。
而建筑企業(yè)的組織層次多、信息傳遞慢、管理難度大；人員和管理分散，管理標準化程度難以提高，使營改增的變革難度加大很多。
在過去的營業(yè)稅環(huán)境下，很多建筑企業(yè)的總包業(yè)務，采用掛靠模式、項目承包模式，管理幾乎是甩手的，很少考慮涉稅管理，這樣的方式在未來增值稅環(huán)境下，顯然行不通。
掛靠項目實施時，為降低采購成本，掛靠單位購買材料往往不要發(fā)票，被掛靠單位就不能獲得進項抵扣發(fā)票，稅負自然就會提高。如果開具增值稅專用發(fā)票，材料供應商往往會趁機加價，掛靠方利潤又將大幅減少，直接導致偷工減料等影響質量和安全的行為發(fā)生。為降低稅負，部分掛靠方鋌而走險，通過非法途徑獲得可抵扣發(fā)票，但因缺乏真實的交易行為，有騙稅嫌疑，一旦被稅務機關發(fā)現，其后果將難以估計。
從分包商的角度看，在營業(yè)稅環(huán)境下，從前期的報價到最后的結算，相對簡單，對稅收核算無需考慮太多。前面也說了，進項稅大部分在施工企業(yè)中產生，而分包商又是施工企業(yè)里的大頭，所以營改增后，分包商最先碰到的問題就是項目報價的改變，即計價方式的改變，需要從報價開始，測算進項稅可能的抵扣額度，在銷項稅既定的情況下，只有準確測算進項稅，才能測算出稅收成本，得到準確的項目報價。
由于行業(yè)的一些現狀，比如砂石等地材基本沒有發(fā)票、勞務支出逐年提升且只能抵扣3%等情況導致建筑企業(yè)無法獲取足額的進項而使稅負增加。而且因為建筑業(yè)增值稅發(fā)票具有量大、點多、線長、面廣的特點，發(fā)票傳遞與整理的工作量巨大。特別是在如何確保發(fā)票合理開具與真實交易上將成為管理重點和難點，對此要求企業(yè)加強稅務提前籌劃能力。
有些分包商由于自身規(guī)模限制，各項管理工作比較薄弱，相關財務人員水平也相對較低，對增值稅發(fā)票的鑒別、管理、使用等掌握理解不十分規(guī)范，甚至可能會給企業(yè)造成損失。所以“營改增”后，應對相關財務人員進行教育培訓，加強法律意識，提高業(yè)務能力。營改增表面上是考驗企業(yè)的稅收，其實骨子里卻是考驗企業(yè)的管理水平。不僅影響企業(yè)的利潤，而且直接影響企業(yè)穩(wěn)健經營與可持續(xù)發(fā)展。
分包企業(yè)想要在競爭激烈的建筑市場分到一杯羹，需要提高管理能力，從內部強化好自己
▍ 什么樣的分包商更受總包企業(yè)歡迎？
總包單位在選擇分包商的時候都著重看哪幾點？
一、企業(yè)方面實力
他們希望選擇有資質、能力較強、信譽較好的分包商。因為選擇分包商，就是選擇合作伙伴，良好的合作是雙贏的基礎。而良好合作的前提是：分包商是一個優(yōu)秀的分包商，有較強技術能力，較好的社會信譽，與這樣的企業(yè)合作，建設工程會比較順利，安全、質量、進度、成本也有保證。
二、工程方面
傾向選擇分包工程技術可行、成本較低的單位。因為無論是招標也好，議標也罷，最終的目的都是要能夠更選到“物美價廉”的分包商。
以下我們展開來具體說下：
分包企業(yè)資質
目前我國建筑企業(yè)資質等級分有60個專業(yè)承包資質和13個勞務分包資質。在選擇分包商的時候，必須根據擬分包工程的情況，確定需要什么樣資質的分包商。如果選擇的分包商沒有資質或沒有對應的資質，則分包是違法的，要承擔相應的法律后果。所以即使你和業(yè)主、總包關系再鐵，也必須要首先有資質，否則工程擺你面前，你也只能看著。
分包企業(yè)業(yè)績
如果說企業(yè)資質是一個企業(yè)的第一張名片的話，那么過往的業(yè)績對分包商來說就相當于是第二張名片。分包商有施工過類似的工程，積累了一定的經驗。通過對以前施工項目的考察，可以評估該分包商的水平，決定是否可以作為候選的企業(yè)。
企業(yè)信用
很多業(yè)主、總包非常關注分包單位的信譽，盡量避免與一些“愛扯皮”的分包商打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位他們會適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，哪怕其他條件都很優(yōu)秀的也堅決予以排除。利潤有價，信用無價，各位分包商要掂量清楚。當然了，信用是相互的，如果遇到那種自己都不守信用的東家，那分包商們也沒必要客氣，該向他們致函的就要致函，為將來索賠保留證據。
技術管理
分包商的技術能力是指它的技術人員配備和機械設備情況，以及整體施工隊伍的能力水平。技術能力較強的單位，施工質量好，進度快，也節(jié)省成本，容易配合總包單位的管理。
那么話說起來簡單，怎么去提高施工管理呢？我覺得主要有以下幾點：
核算管理方面：
在基建領域，項目成本核算非常關鍵，不能再像以前那樣大鍋飯，要爛一起爛，而要細分到分部工程或分項工程，甚至再細分到每個工點、每道工序進行單獨核算。
1.開工前應首先編制預算成本，和合同價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措施。
2.在施工過程中按季或月核算成本，與預算成本比較進行核算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處于可控狀態(tài)，直至消除。
3.每項工程完工后，應及時進行財務決算，合理合規(guī)地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點，為以后拿項目做經驗積累。
4.要探索嘗試新的施工工藝及新的技術，多向先進的單位學習、交流、溝通。
人工方面
1.要選拔素質高，實戰(zhàn)經驗豐富的人員作為施工帶班人員。對于好的機械手、帶班人員建立情感聯系，不要因為一些小事情而導致人才流失。
2.對于計量人員，要抓好工程進度與計量支付的同步，確保生產一線不因計量款而耽誤生產，實現良性循環(huán)。
3.對于現場管理，要發(fā)揚合理的周扒皮精神（注意合理兩字）。
4.施工現場要養(yǎng)成規(guī)范記錄施工日志的習慣，為規(guī)范成本管控，施工賠償提供最直接的依據。
材料方面
1.做為分包商，管理的是現場施工一線的材料，重點抓好材料的收發(fā)、領退、尤其是各核算主體之間的調撥轉移，要做好清點，合理規(guī)范填制憑證，嚴格審批程序，堅決取締亂領，浪費現象。
2.要組織相關人員定時清查施工庫存，同時還要做好施工設計與實際材料用量的對比，徹底消除浪費和盜竊現象。
3.狠抓施工流程，有效減少施工不當產生的材料浪費。
4.要嚴把材料入口關，杜絕不合格材料流入工地造成相關補救費用的產生。
5.使用新材料、新的施工工藝來獲取最大盈利。
機械方面
1.機械操作手要選擇經驗豐富的，不要因為貪圖便宜，請個生瓜蛋子，活沒干出來，機械被練壞了。
2.要督促操作手對機械的維修保養(yǎng)，因為機械是搞基建的工具，所以機械是能否正常運轉直接決定了你的進度。
3.要向機械化靠攏，畢竟現在人工成本、人員安全成本越來越高，所以機械化是一個不可回避的趨勢。
重視安全
以前工程老板對安全是睜一只眼閉一只眼，不怎么當回事，可是現在不一樣了，現在即使是沒有利潤，也不能有安全事故，因為安全直接跟刑事責任掛鉤。要加強現場施工安全標準化、規(guī)范化。之所以存在安全隱患，就是因為施工操作的非標準化，所以只有現場施工標準化了，才能帶來安全隱患的遏制。另一方面現場施工標準化也是一項遠期投資，可以給業(yè)主、總包留下好印象。這點需要管理者具有戰(zhàn)略眼光。
稅務
如果說上面幾點大家都是同臺競技比內力，那么接下來稅務營改增這塊，則可以說是分包商們的一個分水嶺，誰率先適應營改增那么誰就贏在起跑線上。我把稅務放在最后談，可見其重要性，因為“稅”可以說是決定分包商以后能不能拿到分包工程的關鍵！既然要談稅，還有營改增，那么考慮到非基建人士，我們先來看下營改增之前的情況：
建筑企業(yè)承攬工程項目，根據當前市場環(huán)境和資質要求，通常以企業(yè)集團資質中標的項目占有較大的比重，而施工通常由法人子公司所屬項目部負責實施。
一般均以中標單位名義與業(yè)主簽訂工程承包合同，并向業(yè)主開具發(fā)票；但工程項目的成本、費用等均在實際施工單位發(fā)生，這種情況將造成建筑業(yè)“營改增”后工程實施主體與納稅主體不一致問題，即銷項稅在中標單位而進項稅在實際施工單位，進項稅和銷項稅不屬于同一納稅主體，從而造成增值稅抵扣鏈條斷裂，無法抵扣進項稅，導致企業(yè)集團整體增值稅稅負增大。
另一方面，中標單位與實際施工單位之間一般不簽訂工程承包或分包合同，而依據內部任務分劈文件或授權文件明確雙方的經濟關系及職責，雙方并無合同關系，內部總分包之間不開具發(fā)票。在建筑業(yè)“營改增”后，由于中標單位與實際施工單位之間沒有合同關系，將無法建立增值稅抵扣鏈條，實現進項稅抵扣。
據有關大數據統計，建筑行業(yè)目前每年完成50萬億投資、在建項目100多萬個、5000萬人就業(yè)，產出產值18萬億、稅收近6000億、利潤近7000億，從產值和就業(yè)人數看，似乎很難找到一個比建筑業(yè)更大的行業(yè)。由于建筑行業(yè)體量規(guī)模大，涉及行業(yè)上下游產業(yè)鏈范圍廣，因此建筑業(yè)的“營改增”之所以成為問題，不是“營改增”本身有多么復雜，而是涉及面太大變得復雜。
而建筑企業(yè)的組織層次多、信息傳遞慢、管理難度大；人員和管理分散，管理標準化程度難以提高，使營改增的變革難度加大很多。
在過去的營業(yè)稅環(huán)境下，很多建筑企業(yè)的總包業(yè)務，采用掛靠模式、項目承包模式，管理幾乎是甩手的，很少考慮涉稅管理，這樣的方式在未來增值稅環(huán)境下，顯然行不通。
掛靠項目實施時，為降低采購成本，掛靠單位購買材料往往不要發(fā)票，被掛靠單位就不能獲得進項抵扣發(fā)票，稅負自然就會提高。如果開具增值稅專用發(fā)票，材料供應商往往會趁機加價，掛靠方利潤又將大幅減少，直接導致偷工減料等影響質量和安全的行為發(fā)生。為降低稅負，部分掛靠方鋌而走險，通過非法途徑獲得可抵扣發(fā)票，但因缺乏真實的交易行為，有騙稅嫌疑，一旦被稅務機關發(fā)現，其后果將難以估計。
從分包商的角度看，在營業(yè)稅環(huán)境下，從前期的報價到最后的結算，相對簡單，對稅收核算無需考慮太多。前面也說了，進項稅大部分在施工企業(yè)中產生，而分包商又是施工企業(yè)里的大頭，所以營改增后，分包商最先碰到的問題就是項目報價的改變，即計價方式的改變，需要從報價開始，測算進項稅可能的抵扣額度，在銷項稅既定的情況下，只有準確測算進項稅，才能測算出稅收成本，得到準確的項目報價。
由于行業(yè)的一些現狀，比如砂石等地材基本沒有發(fā)票、勞務支出逐年提升且只能抵扣3%等情況導致建筑企業(yè)無法獲取足額的進項而使稅負增加。而且因為建筑業(yè)增值稅發(fā)票具有量大、點多、線長、面廣的特點，發(fā)票傳遞與整理的工作量巨大。特別是在如何確保發(fā)票合理開具與真實交易上將成為管理重點和難點，對此要求企業(yè)加強稅務提前籌劃能力。
有些分包商由于自身規(guī)模限制，各項管理工作比較薄弱，相關財務人員水平也相對較低，對增值稅發(fā)票的鑒別、管理、使用等掌握理解不十分規(guī)范，甚至可能會給企業(yè)造成損失。所以“營改增”后，應對相關財務人員進行教育培訓，加強法律意識，提高業(yè)務能力。營改增表面上是考驗企業(yè)的稅收，其實骨子里卻是考驗企業(yè)的管理水平。不僅影響企業(yè)的利潤，而且直接影響企業(yè)穩(wěn)健經營與可持續(xù)發(fā)展。
分包企業(yè)想要在競爭激烈的建筑市場分到一杯羹，需要提高管理能力，從內部強化好自己
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